Забыли пароль?

ИНТЕГРАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ

ИНТЕГРАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИРазделы: Размещена 19.06.2015. Последняя правка: 19.06.2015. Жилкин Олег Николавевич; кандидат экономических наук;доцент по кафедре Экономико-математического моделирования Российского университета дружбы народов Любой проект или предприятие, претендующее на инновационную деятельность в какой-либо сфере, в обязательном порядке должен содержать в себе новейшие наработки проектного менеджмента. [1, С.3]. Однако, несмотря на размеры предприятия, будь оно крупным, средним или малым, в условиях изменяющейся внешней среды для обеспечения экономической устойчивости и в среднесрочной, и в долгосрочной перспективе оно нуждается в повышении конкурентных преимуществ перед другими компаниями.  Курс на укрепление уже взятых позиций конкурентоспособности и их дальнейшее усиление требует от руководства компании постоянного непрекращающегося совершенствования управленческой и производственной деятельности. Наметилась общая тенденция рассматривать предприятие как совокупность взаимообусловленных бизнес-процессов, которые представляют собой методы управления и планирования, процессы преобразования и ресурсов и т. д.    Как отмечает исследователь В. Г. Елиферова, бизнес-процессы представляют собой иерархии, выстроенные горизонтально,  внутренних и взаимозависимых функциональных действий, целью которых в итоге  становится выпуск продукции или ее отдельных элементов [2]. Дж. Чампи и М. Хаммер дают определение бизнес-процессу как «совокупности видов деятельности, имеющей один или более видов входных потоков и создающей выход, которые имеет ценность для клиента» [3]. Э. В. Попов и Е. Г. Ойхман вносят свое дополнение к данному последнему определению, говоря, что «бизнес-процесс представляет собой множество внутренних видов деятельности, которые начинаются с одного или более входов и заканчиваются созданием продукции, которая нужна клиенту» [4].  Трансформация внутренних и внешних условий деятельности организации приводит, обычно, к уменьшению эффективности действующей ныне в ней системы бизнес-процессов. Это требует конкретного и определенного изменения данной системы и фундаментального полного переосмысления бизнес-процессов предприятия, то есть, их оптимизации. – постепенный (размеренный) подход, представляющий собой непрерывное во времени усовершенствование в рамках сложившейся структуры управления компании. При этом требуются  незначительные финансовые вложения или они не требуются вовсе. – кардинальный (быстрый) подход, который должен привести к чувствительным изменениям процессов и трансформации структуры управления [5].  Суть единства подходов состоит в том, что их основой является процессная теория.

Также, необходимо заметить, что итог оптимизации при любом из этих процессов – это устранение имеющихся несовершенств бизнес-процессов: ликвидация «узких мест» при производстве продукции и точек разрыва в информационных потоках, рост качества отдельных операций, выявление дублирования задач и т. д. Главные фундаментальные отличия заключаются на уровне проводимых изменений, времени, которое необходимо для проведения трансформации, частоте и масштабе изменений, точке начала, а также рисках их проведения.  Применение любого метода из указанных концептуальных подходов должно сопровождаться системным и детальным рассмотрением действующего в  компании процесса для возможного его усовершенствования или полного изменения.  Подход малого усовершенствования бизнес-процессов предполагает относительно малые трансформации, которые направлены на оптимизацию функционирования действующих процессов. Нужда в оптимизации возникает в том случае, когда бизнес-процессы не приносят потерь и убытков, работают, в целом, адекватно, не доставляют трудностей, то есть не существует явной угрозы размеренной работе компании.

То есть, метод усовершенствования бизнес-процессов заключается в постепенной оптимизации существующего. Явным признаком этому является малый объем трансформаций и высокая скорость получения конечного результата. Правки оперативно доходят до конкретных исполнителей и подвергаются корректировке в процессе непосредственной деятельности. Риск в таком случае проведения мероприятий умеренный.  Подходом кардинальной оптимизации бизнес-процессов, несущим существенные трансформации, является процесс реинжиниринга (от англ. перестройка), который приобретает на современном этапе экономической ситуации в России (обвал национальной валюты, санкционная изолированность, нестабильность внутреннего рынка) былую популярность, пик которой пришелся на 90-е гг. XX в. в период спада экономики в США). Важный вклад в развитие метода реинжиниринга привнесли Дж. Чампи и М. Хаммер, которые вывели его определение: «реинжиниринг представляет собой принципиальное переосмысление и радикальную перестройку бизнес-процессов для достижения существенных улучшений критических показателей эффективности: сервиса и оперативности, стоимости и качества» [3].  Не зря в определении реинжиниринга является слово  радикальный, переводимое с латинского языка как «корень».

Таким образом, исходя из самой сути слова, для радикальной трансформации нужно прояснить корень проблемы. Не актуальны при таком методе и не принесут желаемого эффекта поверхностные улучшения, некоторая корректировка и небольшие модификацие действующих процессов и процедур. Метод реинжиниринга невозможен без концентрации внимания руководителя, на том, что и как нужно сделать для этого. При рассмотрении реинжиниринга бизнес-процессов, нужно обратить взор и на инжиниринг процессов – один из методов оптимизации бизнес-процессов, однако специалисты высказываются о нем неоднозначно. Термин «инжиниринг» заимствован из инженерной технической деятельности (от англ. изобретать, придумывать). Так, В. Михайлов и А. Большаков называют инжиниринг новейшим способом мышления, который формирует подход к построению организации как на инженерную деятельность [6]. М. Гиматова, в свою очередь, полагает, что подходы инжиниринга позволяют видеть деятельность компании сквозь призму программно-алгоритмической проекции, выделяя отдельные процессы в процедуры и функции.  То есть работа предприятия представляется как бы в формате некой компьютерной программы со входной и выходной информацией. Инжиниринг бизнес-процессов – это форма представления работы предприятия как схемы алгоритма.

Суть его заключается в выстраивании эффективного алгоритма работы бизнес-процесса на базе структурирования и анализа входных данных. Так, метод инжиниринга дает возможность создавать бизнес-процессы с пустого места. Однако в наем случае речь идет в том числе и о процессах воссоздаваемых компаний, и о процессах новейших видов работы действующего предприятия.  Данный метод необходимо отнести к радикальным способам оптимизации процессов, ибо формирование новых бизнес-процессов в действующей компании непременно приведет к изменениям  бизнес-системы как совокупности взаимообусловленных процессов. Таким образом, нужно сказать, что на современном этапе большая часть предприятий проводят процессы оптимизации одноразового формата: совершенствование бизнес-процессов, их обновление проводятся в тех случаях, когда иного пути просто нет, и администрацией компании воспринимается это как вынужденная мера. При этом нужно учитывать, равномерное и стабильное развитие предприятия возможно лишь случае, когда процессы оптимизации вписываются и не меняют обычную работу компании.

Такое непрерывное совершенствование действующих на производстве бизнес-процессов нужно для сохранения завоеванной конкурентной позиции на рынке. Однако в случае необходимости некоего «прорыва» нужно произвести радикальную трансформацию структуры и внедрить непривычные для данной организации способы деятельности. В этом может помочь метод реинжиниринга. В случае необходимости моделирования новых бизнес-процессов для дальнейшего роста организации применяется инжиниринг.  Только комбинация различных подходов и инструментов усовершенствования бизнес-процессов при правильной методике и умении использовать их в подходящее время и в нужном месте позволит компании не только продолжить деятельность в сложной экономической ситуации, сложившейся сейчас на российском рынке, но и в условиях наступившей нестабильности и изолированности от внешних рынков повысить эффективность производства.

  1. Большаков А. С., Михайлов В. И. Современный менеджмент: теория и прaктикa. – СПб., 2000. 2. Елиферов В. Г., Репин В. В. Бизнес-процессы. – М., 2005. 3. Козaченко А. В. Прaктические подходы к улучшению бизнес-процессов. – Режим доступа: http://www. elitarium.

ru/2010/11/24/ и1ис118|1епуе_Ы2пе8_processov. html. 4. Квятковская И. Ю. Этaпы проблемно-ориентировaнной методологии поддержки принятия управленческих решений для слабоструктурированных проблем // Вестн. Астрaхaн. гос. техн. ун-та. Сер.: Управл.

, вычисл. техн. и информатика. – 2009. – № 1. – С. 60-65. 5. Ойхман Е. Г., Попов Э. В. Реинжиниринг бизнеса. Реинжиниринг оргaнизаций и информaционные технологии. М., 1997.

6. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации. Мaнифест революции в бизнесе. – М., 2009. 7. Шaмсутдинов Р. Р. Ситуaционное упрaвление проектами организaции на основе интегрaции моделей бизнес-процессов: Автореф. дис. ... кaндидaтa технических наук.

– Уфа, 2011. – 19 с. Рецензии: 19.06.2015, 22:07 Рецензия : желательно усилить содержание в части привязки к проектам, а не общее про бизнес-процессы. Аннотация слишком длинная. На доработку. 6.07.2015, 14:36 Рецензия : Интересная статья, на мой взгляд, соответствующая требованиям предъявляемым к научным статьям. Рекомендуется к опубликованию. Комментарии пользователей:

Видео дня:


Комментарии (0) Просмотры: 39
Реклама
Реклама
Реклама